„RAN AN DIE ZUKUNFT!“ Der Spirit der Next Generation

Premiere für „Talk im Turm“ im Technopark Raaba: Zum Auftakt lud „SPIRIT of Styria“ junge Vertreterinnen steirischer Familienunternehmen zum Zukunfts-Talk an den Roundtable. Wie sehen junge Betriebsnachfolgerinnen die Krisen und Herausforderungen der Zeit? Mit welchen Visionen blicken sie in die Zukunft? Welche Werte teilen sie mit der Vorgängergeneration, worin unterscheiden sie sich?

TALK IM TURM 
ist ein Diskussions-format von
SPIRIT of Styria. 
Jeden Monat laden wir Expertinnen und Experten zur Diskussion über ein spannendes Wirtschaftsthema an den Runden Tisch in die 
Redaktion an den Technopark Raaba. 

MAYER: Unser Unternehmen gibt es bereits seit über 90 Jahren und ich bin stolz, Teil der 5. Generation zu sein. Mit diesem Jahr haben mein Bruder und ich die Geschäftsführung sowie den Betrieb übernommen. Neben dem Baugeschäft betreiben wir auch das Stadthotel zur Goldenen Krone und das Wirtshaus Mensch Mayer. Dank unserer vielseitigen Geschäftsfelder sind wir breit aufgestellt und tragen maßgeblich zur Schließung des Rohstoffkreislaufs bei. Durch unseren Kalksteinbruch verfügen wir über den notwendigen Rohstoff, der für diverse Bereiche verwendet wird. Von der Beton- und Asphaltproduktion bis zum Abbruch der Materialien auf der Baustelle haben wir ein Zeichen in Sachen Nachhaltigkeit gesetzt. Denn bei uns werden keine Materialien verschwendet, sondern fachgerecht abgebrochen, analysiert und in künftigen Projekten wiederverwendet. Damit ist es möglich, rund 30 % der Rohstoffe in unserem Betrieb einzusparen. Mithilfe dieses Leistungsangebots können wir flexibel auf Entwicklungen am Markt reagieren und unseren Kunden Komplettlösungen anbieten. Wir sind offen für Veränderungen, daher kommen immer wieder neue Geschäftsfelder dazu. So beraten wir seit Kurzem mit unserer neuen Firma Eco & Waste Solution in den Bereichen Agrarstrukturverbesserungen sowie Deponiebau. In Summe sind wir mit unserem jungen dynamischen Team bestens für kommende Herausforderungen gerüstet.

DIE TEILNEHMERINNEN

Agnes Fuchsbichler
studierte Pharmazeutin, stellvertretende Leitung der „Apotheke Krems“ in Voitsberg mit 24 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Mutter Alexandra ist Präsidentin der Apothekerkammer Steiermark

Laura Habel
Marketing und Kennzahlen-monitoring bei Vulcano Schinkenmanufaktur in Auersbach sowie Co-Gründerin des Start-ups „Hanfred“ (Futterergänzungsmittel aus Hanf für Hunde

Tina Mayer
Geschäftsführerin und Mitgesellschafterin der Firma Strobl/Unterneh-mensgruppe Eibisberger in Weiz. Geschäftsfelder: Schotter, Beton, Asphalt, Tiefbau, Abbruch, Recycling. Zudem: Stadthotel zur Goldenen Krone und Wirtshaus/ Trattoria Mensch Mayer

Magdalena Pierer
Almwellness Hotel Pierer bzw. Latschenhütte, verantwortlich für Serviceleitung und Veranstaltungen in der Latschenhütte, ein Gastronomiebetrieb auf der Teichalm mit rund 300 Sitzplätzen

Alexandra Wutscher-Hold
Geschäftsführerin sehen!wutscher, größter traditioneller Fachoptiker Österreichs mit rund 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und 110 Filialen, verantwortlich für das Personalmanagement

FUCHSBICHLER: Ich bin als Pharmazeutin in der Apotheke meiner Mutter in Voitsberg tätig. Dorthin bin ich nach meinem Studium in Graz und zwei Lehr- und Wanderjahren wieder zurückgekehrt – rascher als geplant, da meine Mutter vor zwei Jahren die Präsidentschaft in der Apothekenkammer Steiermark übernommen hat und meine Unterstützung gut gebrauchen kann. Vor ein paar Monaten habe ich die stellvertretende Leitung der Apotheke übernommen. Den Betrieb kenne ich seit der Gründung im Jahr 2011, ich habe dort vor und während meines Studiums schon immer mitgearbeitet. Eine Tätigkeit, die mir irrsinnig viel Freude bereitet. Ich denke, Apotheken haben ihre Krisensicherheit in den vergangenen Jahren mehr denn je unter Beweis gestellt – Stichwort Pandemie. Meine Mutter war z.B. eine der ersten Apotheken, die mit PCR-Tests begonnen hat. Seit dieser Zeit haben wir diverse Krisen und Versorgungsengpässe gemeistert – und sind für unsere Kunden durchgehend 24/7 verfügbar. Es gibt keine Urlaube oder Feiertage. Auch darüber hinaus aus ist unsere Apotheke sehr innovativ ausgerichtet. Ständige Weiterbildung ist uns wichtig. Neben meiner Tätigkeit mache ich derzeit ein postgraduales Masterstudium im Bereich klinische Pharmazie und Medikationsmanagement. Dabei geht es um das immer wichtigere Th ema Multimedikation, also um die Wechselwirkung von Arzneien bei Personen, die viele Medikamente gleichzeitig nehmen müssen. Als Pharmazeuten können wir Ärzte in diesem Bereich noch besser unterstützen.

WUTSCHER-HOLD: Ähnlich wie bei Tina Mayer haben auch wir – mein Bruder und ich – in diesem Jahr übernommen. Erst einmal die Geschäftsführung, mein Vater bleibt weiterhin Eigentümer. Er hat das Unternehmen – vom Großvater 1966 in Eisenerz gegründet – in den vergangenen Jahrzehnten zum größten privaten Optiker Österreichs ausgebaut. Mein Bruder und ich führen das Unternehmen nun in dritter Generation. Ich bin bereits seit 16 Jahren im Unternehmen tätig. Davor habe ich das Kolleg für Optometrie absolviert sowie berufsbegleitend BWL mit Schwerpunkt Personalmanagement studiert – seither bin ich federführend im HR tätig und mein Bruder Fritz im Marketing. Um alle weiteren Unternehmensbereiche kümmern wir uns gemeinsam. Beide konnten wir uns seit Jahren ausreichend auf die Aufgabe vorbereiten und sehen das Unternehmen krisensicher und zukunftsfit aufgestellt. Schließlich vertreiben wir Produkte, die für ein zeitloses Bedürfnis stehen – gutes Sehen, ob mit Brillen oder Kontaktlinsen, vermittelt durch bestens geschulte Fachkräfte. Der Bedarf wird künftig weiter zunehmen, wenn man sich die Entwicklungen ansieht, sowohl die demografische – die Menschen werden älter – als auch die Auswirkungen der digitalen Medien, die die Sehkraft von Menschen schon frühzeitig beeinträchtigen können. Auch der Bereich Hören wird bei uns ein immer wichtigeres Geschäftsfeld, das wir ausbauen wollen.

HABEL: Meine Eltern haben Vulcano 1999 gegründet – wir sind drei Schwestern in der zweiten Generation, wobei ich derzeit als Einzige im Betrieb tätig bin. Meine Eltern sind noch relativ jung, daher ist eine Übernahme aktuell kein Th ema. Dafür haben sie noch zu viel Spaß bei der Arbeit. (lacht) Ich habe unterschiedliche Rollen im Betrieb. Einerseits mache ich das Finanz- und Kennzahlenmonitoring, andererseits das Marketing, etwa Social Media oder den Aufbau des Onlineshops – also eine sehr spannende Kombi. Ich bin seit zehn Jahren im Unternehmen tätig – und habe vor zwei Jahren nebenbei ein Masterstudium in London abgeschlossen. Zudem bin ich Co-Gründerin des Start-ups Hanfred, das Futterergänzungsmittel aus Hanf für Hunde produziert und vertreibt. Durchaus naheliegend, da ich aus der Landwirtschaft komme und mir die Th emen Qualität und Nachhaltigkeit am Herzen liegen. Den Hanf dafür bauen wir in der Landwirtschaft selbst an – als klassische Fruchtfolgepflanze. Mit der Entwicklung von Hanfred sind wir sehr zufrieden, das Produkt wird in Österreich etwa im Fachhandel angeboten. Krisensicher ist ein Business nie zu 100 Prozent. Bei Vulcano produzieren wir ein hoch qualitatives Lebensmittel – Prosciutto nach Tierwohlstandards – und kein Massenprodukt. Ich bin überzeugt, dass Qualität in der Lebensmittelproduktion immer ihren Platz haben wird. Und es wird immer unser Anspruch bleiben, hochwertige Produkte herzustellen.

Wo sehen Sie für das Unternehmen aktuell die größten Herausforderungen?
PIERER: Die Mitarbeiterfrage ist natürlich ein großes Thema für uns – wie wahrscheinlich bei allen Betrieben. Gastronomie bietet keine Montag- bis Freitagjobs, sondern wir arbeiten gerade auch am Wochenende. Viele schreckt das ab, klar, aber ich sage immer, dass es auch Vorteile hat. Man hat dadurch an Zeiten frei, wo vielleicht nicht so viel los ist in einem Einkaufszentrum oder Ähnlichem. Eine andere große Herausforderung ist sicherlich, den Gast wieder vermehrt dazu zu bewegen, für Qualität Geld auszugeben und in Österreich Urlaub zu machen. Die Kosten – ob Lohnkosten, Wareneinsatz oder Strom – steigen, daher sind wir gefordert, den Wert unserer Leistung entsprechend an den Gast zu kommunizieren – denn wir bieten keine Massenware, sondern ein Qualitätsprodukt. Klar ist auch, dass man Mitarbeitern heute einiges bieten muss – und dafür sind wir, denke ich, in der Branche wohlbekannt. Gute Bezahlung reicht längst nicht mehr aus. Daher haben wir viel in unsere Mitarbeiterhäuser investiert, wo wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Kost und Logis in guter Qualität bieten. In Summe bieten wir einiges. Daher haben wir auch viele langjährige Mitarbeiter.

MAYER: Natürlich haben auch wir mit den hohen Rohstoff- und Energiepreisen zu kämpfen. Wir haben einen großen Fuhrpark, wo täglich Treibstoff benötigt wird. Dazu kommen die hohen Zinsen. Jeder weiß, die Bauwirtschaft steht derzeit schlecht da – das hat auch Auswirkungen auf unser Geschäft. Wir haben zum Glück zwar eine gute Auftragslage, aber wir merken, der Hochbau bricht weg – dadurch bieten nun auch viele Hochbaufirmen Tiefbau mit an, was die Preise drückt und damit unsere Erträge. Jedoch hat es in jeder Generation Krisen gegeben. Wir sehen diese eher als Chance, um uns weiterzuentwickeln und sich zu verbessern. So versuchen wir jedes Mal, nach dem ersten Schock die Zahlen und Fakten auf den Tisch zu legen und die weiteren Maßnahmen kühl zu analysieren. Auch das Thema Nachhaltigkeit ist eine Riesenherausforderung. Viele unserer Maschinen und Geräte lassen sich nicht so einfach von heute auf morgen von Diesel auf E-Antrieb umstellen. Unser Vorteil ist, dass die Materialien an einem Standort abgebaut und veredelt werden, um auf der Baustelle eingebaut zu werden. Dadurch sparen wir uns zusätzliche Transportwege für die Weiterverarbeitung, was sich positiv auf den ökologischen Fußabdruck auswirkt. Ziel ist es, eines Tages klimaneutral zu arbeiten – auch wenn es nicht einfach wird.

FUCHSBICHLER: Das Hauptthema bei uns sind die Verfügbarkeiten von Medikamenten. Die betroffenen Arzneimittel ändern sich dabei immer wieder. Während Covid waren es vor allem Antibiotika-Säfte für Kinder, woraufhin wir in der Apotheke selbst mit der Herstellung begonnen haben. Derzeit sind Antidiabetika, also Medikamente für die Diabetiker, vermehrt betroffen – bedingt vor allem durch den Hype rund um die Abnehmspritze, auf die viele Diabetiker angewiesen sind. Der Hauptgrund für die Lieferprobleme sind die zu geringen Preise, die in Österreich von den Gesundheitskassen gezahlt werden. Dadurch verkaufen viele Pharmafirmen vorrangig in andere Märkte. In all diesen Fällen, wo es Engpässe gibt, sind wir in der Apotheke gefragt, kreativ zu sein. Wir telefonieren viel, um die Medikamente auf andere Weise zu organisieren – teilweise etwa über Importe aus Deutschland oder über eigene Plattformen. Oder wir prüfen, ob es alternative Wirkstoffe gibt, die helfen. Eine weitere Herausforderung ist das Th ema Fake News im Bereich Gesundheit und Kosmetik auf Social Media und im Internet. Da gibt es die verrücktesten TikTok-Trends, die gerade für junge Menschen sehr gefährlich sein können. Daher bin ich selbst sehr aktiv auf Instagram, um aufzuklären und Falschnachrichten entgegenzuwirken.

WUTSCHER-HOLD: Hauptherausforderung bei uns sind ebenso die gestiegenen Kosten – allen voran die Personalkosten, die bei 700 Mitarbeitern deutlich ins Gewicht fallen. Zudem sind bei uns als Qualitätsanbieter nur Fachkräfte beschäftigt. Auch die Betriebskosten, die Mieten und die Energiekosten sind gestiegen. Dementsprechend mussten wir auch die Preise anpassen, um das zu kompensieren. Gleichzeitig gibt es verstärkten Mitbewerb – seien es Produzenten, die selbst ins Retailgeschäft einsteigen, oder sei es der Onlinehandel von Diskontern, die mit viel Investorengeld im Rücken sehr aggressive Preise anbieten können, dabei viel Geld verbrennen und sich am Ende aber ohnehin wieder zurückziehen müssen. In diesem fordernden Umfeld können wir uns aber gut behaupten. Wir investieren viel Geld in die Ausbildung unserer Fachkräfte und können mit Top-Beratung punkten. Ebenso wie mit der Ausstattung unserer Stores, die ein ganz besonderes Einkaufsambiente bieten. Die Strategie gibt uns recht. Wir sehen, dass der Optikbereich kein wirklicher Online-Markt ist. Die Kunden wollen das Produkt angreifen und ausprobieren. Wobei auch wir einen Multi-Channel-Ansatz verfolgen und online und stationär zunehmend verschränken. Wichtig ist freilich, dass man vorher zum Sehtest in den Shop kommt bzw. danach zur Anpassung. Die Termine dafür kann man wiederum online vereinbaren, was auch stark angenommen wird. Eine Challenge ist zudem sicher der Fachkräftemangel. Der betrifft uns natürlich weit mehr als Mitbewerber, die rein mit Handelsangestellten arbeiten. Daher bilden wir auch selbst sehr viel aus.

HABEL: Bei uns liegen die großen Herausforderungen in den steigenden Rohstoffpreisen – die ja auch den Hauptteil der Kosten ausmachen. In der Landwirtschaft sind die Kosten stark von Futtermittelpreisen abhängig, die Ukraine ist wichtiger Exporteur von Mais und Soja – das treibt den Preis hinauf. Deswegen ist es für uns spannend zu beobachten, wie andere so günstig anbieten können. Das Fleisch kann in diesen Fällen nicht aus Österreich kommen, das geht sich rechnerisch nicht aus. Wir verkaufen zum Glück immer mehr online bzw. direkt in unserer Schinkenwelt in Auersbach bzw. über die Gastronomie sowie Feinkostläden. In unserer Schinkenwelt haben wir 30.000 bis 40.000 Gäste im Jahr. Wir liefern auch ins Ausland, vorwiegend in den DACH-Raum, aber auch bis nach Singapur und Shanghai. Unser Vorteil: Es gibt nur ganz wenige Prosciutto-Marken mit Tierwohl-Kriterien. Auch die Inflation ist eine Herausforderung. Die Menschen sparen bei Dingen, die sie nicht unbedingt zum Leben brauchen. Und Prosciutto – so ehrlich muss man sein – braucht man nicht zwingend. Wir sind kein Massenprodukt, sondern bedienen eine Nische, daher versuchen wir, unsere Zielgruppe immer gezielter anzusprechen – etwa über Social Media oder auch Influencer. Die grundsätzliche Challenge: Oft wird die Wertschätzung für Regionalität und Tierwohl zwar in Umfragen betont, aber sie drückt sich nicht immer im Einkaufsverhalten aus – da gibt es noch immer eine Diskrepanz. Wir würden uns wünschen, dass die Menschen weniger Fleisch essen, aber dafür hochwertiges.

Next Generation heißt auch frische Ideen. Kontinuität versus Veränderung – gibt es dabei Konflikte mit der Vorgängergeneration?
PIERER: Gerade für eine größere Familie innerhalb eines Unternehmens kommt es drauf an, dass man einen offenen Austausch miteinander pflegt. Mein Vater hat immer schon sehr innovativ gedacht, zum Glück, und ist stets an Weiterentwicklung interessiert. Daher gibt es auch kaum Auseinandersetzungen, weil er mir viel Freiraum gibt und es befürwortet, wenn ich neue Ideen einbringe. Das Grundprodukt bei uns wird immer Dasselbe bleiben: Der Tagesgast in der LAHÜ möchte in kurzer Zeit gut und kostengünstig essen. Diesem Bedürfnis schnell und mit Qualität gerecht zu werden, ist unser Anspruch. Mit unserer neuen Vorbereitungsküche, die beim letzten Umbau des Hotels dazugekommen ist, sind wir nun auch bestens aufgestellt. Damit sind die Abläufe noch effizienter geworden – ein schönes Beispiel für gelebte Innovationskultur. Wo ich mich künftig noch stärker engagieren möchte, ist der Bereich Veranstaltungen auf der LAHÜ. Besonders reizen würden mich größere Live-Konzerte. Mein Ziel für nächstes Jahr ist ein Open-Air mit 10.000 Besuchern auf der Alm.

MAYER: Ich habe ebenso sehr innovative Eltern – vor allem mein Vater war immer ein Vorreiter und hat geschaut, wie man die Firma kontinuierlich weiterentwickeln kann. Und meine Mutter hatte die Zahlen dahinter im Griff – so ähnlich sind die Rollen heute auch bei meinem Bruder und mir verteilt. Jeder ist mit Herzblut dabei, wir haben eine transparente Gesprächskultur und auch meine Eltern stehen jederzeit mit Rat und Tat zur Verfügung, wenn sie gefragt werden. Nach so vielen Jahren sind sie natürlich sehr eng mit dem Unternehmen verbunden und es fällt schwer loszulassen. Deshalb bin ich dankbar, dass sie uns so viel Vertrauen entgegengebracht und uns den Betrieb anvertraut haben. Diskussionen gibt es natürlich oft in der Familie – wegen allem Möglichen, das ist einfach so in einem Familienunternehmen. Wir essen oft zusammen zu Mittag – in unserem Mitarbeitergasthaus – und da werden auch gleich Sachen ausdiskutiert und entschieden. Es ist wichtig, schnell zu Entscheidungen zu kommen. Auch wenn nicht jede immer richtig ist. (lacht) Aber nur so geht etwas weiter.

FUCHSBICHLER: Rechtlich darf ich die Apotheke frühestens in zwei Jahren übernehmen. Man braucht fünf Jahre Vollzeitarbeitserfahrung, das sogenannte Quinquennium, um eine Apotheke leiten zu dürfen. Die Apotheke ist gewissermaßen das „dritte Kind“ meiner Mutter – sie hat sie alleine aufgebaut und es steckt viel Herzblut drin. Daher sind alle Entscheidungen, die damit verbunden sind, immer sehr emotional. Meine Mutter und ich sind beide sehr emotionale Menschen. Deswegen haben wir entschieden, für die Übernahme einen Coach in Anspruch zu nehmen, um den Prozess möglichst professionell über die Bühne zu bringen. Eine sehr gute Entscheidung – nicht nur für uns, sondern auch für das Team. Schließlich gibt es viele Fragen zu klären. Zum Glück ist meine Mutter ein sehr innovativer Kopf und probiert immer wieder etwas Neues aus. Daher nimmt sie auch neue Ideen von mir meist dankend an – worüber ich sehr froh bin. In einem sind wir uns einig – auf den Satz „Das war schon immer so!“ reagieren wir beide allergisch. (lacht)

WUTSCHER-HOLD: Das ist bei uns ganz ähnlich – unser Vater ist extrem innovativ und war immer ein Vorreiter in der Branche. Daher gab’s bei uns nie Still-stand, sondern immer viel Bewegung im Unternehmen. Statt uns auf Erfolgen auszuruhen, schauen wir jedes Mal, wo wir uns noch verbessern können. Die vergangenen sechs Jahre hat uns unser Vater bereits in alle wichtigen Entscheidungen einbezogen. In unserem gemeinsamen Management Board haben wir dabei schon immer im Konsens entschieden. Abgesehen davon hatte jeder von uns schon sehr früh seine eigenen Ressorts, bei mir das Personalmanagement, wo sich der Vater im Grunde nicht mehr eingemischt hat. Nach seinem operativen Rückzug gibt es nun ein Meeting pro Monat, „Bericht an Fritz Wutscher“, in dem das C-Level-Management an ihn berichtet. Als Eigentümer liegen ihm die strategische Weiterentwicklung und die weitere Expansion natürlich am Herzen. Tatsächlich haben wir auch wieder größere Projekte in Aussicht. Zuletzt haben wir eine Familienverfassung geschrieben, quasi ein Regelwerk über die wichtigsten Grundsätze der Unternehmensführung – das reicht von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen über die Betonung des respektvollen Umgangs miteinander. Damit haben wir wichtige Leitplanken für unser unternehmerisches Tun verbindlich festgehalten. Darin steht etwa auch, dass wir privat zum Beispiel nicht über die Firma reden. Etwa, wenn wir gemeinsam Urlaub fahren. Schließlich gibt es ja auch Partner, die nicht in der Firma tätig sind.

Innovationsgeist ist bei Vulcano wohl auch systemimmanent. Fluch oder Segen für die Next Generation?
HABEL: Wer meinen Vater kennt, weiß, er sprudelt vor Ideen. Tatsächlich ist es dann mitunter auch meine Aufgabe, darauf hinzuweisen, nicht zu viele Dinge auf einmal anzugehen, sondern eher weniger zu machen. (lacht) Darüber hinaus gibt es ausreichend Themen, wo ich mich innovativ einbringen kann – etwa die Digitalisierung des Unternehmens, die ich stark vorantreibe, ob Onlineshop, Multichannel-Marketing, Social Media, ERP-System etc. Hier wurde früher viel mit Papier und Excel-Listen gearbeitet. Aber natürlich steht immer die Innovation am Produkt im Vordergrund – die ist für uns zentral. Und dabei ziehen wir auch alle an einem Strang. Innovationen bei uns muss man sehr gut planen – ein Schinken kann bis zu 36 Monate reifen, d.h., ich kann erst in drei Jahren kosten, ob er wirklich passt. Auch das Thema Verpackungsdesign, vor allem nachhaltigere Verpackungen, ist ein wichtiges Zukunftsthema. Und auch in der Produktion gibt es immer wieder Neuerungen – neue Maschinen, die etwas besser oder hochwertiger machen können. Was wir allerdings nicht wollen, ist die volle Automatisierung. Wir sind eine Manufaktur und wollen das auch bleiben. Den Schinken von Anfang bis zum Ende zu begreifen – buchstäblich – ist ja das, was wir in unserer Schinkenwelt vermitteln wollen.

Welche Werte haben Ihnen Ihre Eltern mitgegeben, die Ihnen heute als Rüstzeug dienen? Und was sind Ihre Erfahrungen mit der GenZ?
PIERER: Der wichtigste Grundsatz, den ich mitbekommen habe, lautet: „Von nichts kommt nichts.“ Wenn man etwas haben will, dann muss man dafür arbeiten. Im Gegensatz zu den meisten Gleichaltrigen habe ich früh mein eigenes Geld verdient, dafür habe mir dann auch immer Sachen leisten können. Weitere wichtige Werte sind Zusammenhalt und Bodenständigkeit. Bei uns ist die Oma ein großer Ankerpunkt in der Familie. Sie ist die Seele des Hauses. Sie hat das ganze Leben lang hart gearbeitet, viel mitgemacht – und ist trotzdem nie „zwider“ und für alles dankbar. Von solchen Menschen kann man sich sehr viel abschauen. Eine gewisse Work-Life-Balance ist natürlich für jeden von uns wichtig, niemand soll es übertreiben. Auszeiten sind wichtig. Aber die Freizeitvorstellungen vieler junger Menschen gehen mir zu weit. Wer soll das Pensionssystem finanzieren, wenn jeder nur noch Teilzeit arbeitet? Ich könnte nicht so leben und will es auch nicht – keine halben Sachen. Das ist mein Leitspruch, den ich mir auf den Arm tätowieren ließ, auf Italienisch. „Niente mezze cose“.

MAYER: Bei mir waren es ganz ähnliche Werte. Mein Papa hat immer gesagt: „Geht nicht, gibt’s nicht.“ Wir versuchen immer alles, um eine Lösung zu finden. Das ist unsere Einstellung. Ein ebenso wichtiger Wert: Dass die Familie immer an erster Stelle steht. Ebenso, dass man hart arbeiten muss, um sich etwas leisten zu können. Genauso der respektvolle Umgang mit den Mitarbeitern – das ist uns ein großes Anliegen. Wir wollen nicht, dass in der Firma ein rauer Ton herrscht. Die nachrückende Generation? Nun ja, man darf nicht alle in einen Topf werfen, ich erlebe alles Mögliche: Lehrlinge, die fast einschlafen am Tisch, wenn man mit ihnen spricht, und junge Leute, die bei Führungen im Haus nicht grüßen können. Das finde ich bedenklich. Aber wir haben zum Glück mehrheitlich sehr fleißige junge Menschen im Unternehmen. Die, die wollen, wollen sogar mehr Verantwortung übernehmen. Aber flexibel arbeiten wollen heute alle.

FUCHSBICHLER: Von meiner Mama mitbekommen hab ich Wertschätzung und Einfühlungsvermögen gegenüber den Mitarbeitern. Die klassische Hierarchie von früher gibt es bei uns nicht mehr. Das Credo bei uns: Jeder hat seine Rolle. Wir sind ein Team. Keiner funktioniert ohne den anderen. Wir brauchen unsere Reinigungsdamen genauso wie unsere Pharmazeuten an der Tara. Gleichzeitig habe ich das Bodenständige mitbekommen. Mein Vater hat zu mir immer gesagt: „Du musst mit dem Papst genauso reden können wie mit einem Bettler.“ Bei der Generation Z gibt es natürlich solche und solche. Es gibt sehr Motivierte, aber auch viele, die sehr freizeitorientiert leben. Ich kenne selbst nur ganz wenige junge Menschen, die Vollzeit arbeiten. Ich persönlich kann mir nicht vorstellen, weniger als 40 Stunden zu arbeiten. 40 bis 60 Stunden sind bei mir normal – danach fühle ich mich nicht ausgepowert, sondern glücklich, weil ich weiß, dass ich Menschen geholfen habe. Ich wünsche mir, dass mehr Menschen einen Job finden, der sie wirklich erfüllt – dann ist nämlich auch bei 40 Stunden arbeiten eine gute Work-Life Balance möglich.

WUTSCHER-HOLD: Der wichtigste Wert bei uns: Mitarbeiter sind unser Herzstück – und damit der Erfolgsfaktor des Unternehmens. Das haben wir immer so gelebt. Wichtig ist auch, dass wir stets fokussiert bleiben und bereit sind, die Extrameile zu gehen. Und, dass wir uns immer weiterentwickeln und nie stehen bleiben. Ebenso in unserer Philosophie verankert: Start with YES! Das heißt, dass wir für alle neuen Ideen grundsätzlich einmal offen sind. Und zur GenZ: Durch Social Media merkt man schon, dass sich das Kommunikationsverhalten der jungen Leute verändert hat. Am liebsten schreiben sie per WhatsApp oder E-Mail. Daher haben wir jetzt eine Mitarbeiter-App installiert, die sehr gut angenommen wird. Auch eine gewisse Unverbindlichkeit zeichnet junge Leute aus. Man entscheidet sich für einen Lehrberuf und springt dann frühzeitig wieder ab, um ganz was anderes zu machen. Da fehlt es oft an Durchhaltevermögen.

HABEL: Vieles wurde schon gesagt. Eine Sache, die für immer in meinem Kopf bleiben wird: Wir haben zuhause gelernt, optimistisch in den Tag zu starten. Dafür gab es ein eigenes Ritual: Jeden Tag in der Früh hat uns mein Vater dieselbe Frage gestellt: „Was für ein Tag ist heute?“ Und dann mussten wir antworten: „Heute ist der beste Tag.“ Darauf er: „Und warum?“ Unsere Antwort: „Weil ich heute keinen besseren habe.“ (lacht) Ich kann mich noch gut erinnern – das war jeden Tag in der Früh, egal, wie verschlafen und grantig man aufgestanden ist. Optimismus wurde uns also anerzogen – grundsätzlich positiv auf das Leben zu schauen und alles mit einem Augenzwinkern zu betrachten. Darüber hinaus war der zentrale Wert, den wir von klein auf mitbekommen haben, natürlich die Achtung vor Mensch und Tier. Das ist ganz essenziell. Der Wert, nach dem wir heute leben und arbeiten.

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